Luxe-empire.ru

Красота и Здоровье
1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Интервью с директором по персоналу

Как делают карьеру. 7 вопросов к директору по HR

Интервью о карьере с директором по персоналу

Серьёзная и сосредоточенная Ольга Попова, директор по работе с персоналом, квалифицированный специалист в области HR по стандартам Великобритании (MCIPD) беседует со мной в неофициальной обстановке одного из московских кафе. Когда она оценивающе окидывает меня взглядом, в первый момент я подбираюсь и начинаю улыбаться с самым компетентным видом, на который способна – примерно так я стандартно веду себя на собеседованиях о приёме на работу. Через какое-то время спохватываюсь, что вопросы-то должна задавать я…

По мере того, как мы углубляемся в обсуждение карьеры и тонкостей профессии HR-специалиста, в глазах моей собеседницы словно разгорается огонёк – сначала неявный, потом – яркий и сильный. Через полчаса разговора я начинаю задумываться, а не сменить ли мне род деятельности – настолько Ольга заражает своей увлечённостью и преданностью делу. Впрочем, именно такое отношение, наверное, и отличает людей, сумевших добиться признания и высоких позиций в своей работе.

Вопрос 1. Как Вы встретились со своей работой – сразу, по воле случая или в результате долгого поиска?

Ольга: Встретилась я со своей работой, скорее, случайно – изначально поступила на специальность, связанную с транспортом и транспортным управлением. Но хотя занималась я, вроде бы, экономикой, мы начали углубляться в технический аспект – возведение железных дорог, мостов и т.п., и это было не совсем то, чего я ожидала. Тогда же я узнала через знакомых, что есть факультет управления персоналом, и через год обучения перевелась туда. Эта сфера деятельности была тогда для нас всех совершенно новой, но профессия считалась перспективной; нам говорили: «Работу кадровика вы найдёте всегда, она есть на любом предприятии».

Одновременно с обучением я начала работать. Сначала была административным ассистентом, потом выросла до офис-менеджера. Через какое-то время моя работа стала включать в себя уже и HR-функции – сначала в простом формате (документооборот, кадровая работа). Постепенно обязанности расширялись, я развивалась – работая в одной компании довольно долго, я выросла с начальной позиции до самостоятельного HR-менеджера, полностью ответственного за HR вопросы в московском офисе международной фирмы, а также являлась частью HR команды фирмы по Восточно-Европейским офисам.

Вопрос 2. Какое место в Вашей жизни занимает работа?

Ольга: Очень большое, до рождения детей работа была главным в моей жизни. С появлением детей приоритеты несколько изменились, но по-прежнему профессиональная деятельность для меня очень важна. Мне нравится решать сложные и интересные задачи, находить общий язык с разными людьми и, главное, подходы к ним.

Что меня всегда привлекало в моей работе – это широта возможностей в рамках одной профессии. В течение одного рабочего дня можно, например, провести несколько встреч с совершенно разными людьми, решать с руководителем глобальные стратегические задачи, планировать развитие направления на пять лет вперёд, а также заниматься рутинной работой … Мне очень нравится это разнообразие и глубина функционала.

Конечно, воспитание троих детей и профессиональную деятельность совмещать непросто, но возможно. На работе я получаю удовольствие от интересных проектов, а время, которое я провожу с детьми – это, скорее, эмоциональное общение и радость от него. К тому же свойственная моей деятельности многозадачность меня организует, стимулирует, не даёт расслабляться. Как-то в моём списке задач, запланированных на день, было ни много ни мало сто двадцать пунктов. И меня такие ситуации не пугают, а наоборот, вдохновляют – когда так много задач, делаешь всё чётко, быстро и скоординировано.

Вопрос 3. С какой музыкой Вы бы сравнили свою работу?

Ольга: Я себя, наверное, вижу в роли дирижёра симфонического оркестра, в котором у всех музыкантов совершенно разные партии – один должен изредка ударить в литавры, а другой ведёт основную мелодию, и нужно контролировать, чтобы все играли слаженно. Я действительно всю жизнь стараюсь держать все рабочие процессы под контролем – мне в такой ситуации комфортно, я получаю от неё удовольствие. А если сравнивать именно с музыкой – наверное, это будет сложное произведение из классики, которое включает в себя оркестр, солистов, а то и многоголосье… Симфония, оратория или концерт…

Вопрос 4. Если бы вы искали себе преемника, на что Вы бы обращали внимание?

Ольга: Для меня очень важна эмоциональная стабильность человека, чтобы он/она мог сохранять самообладание в самых разных ситуациях – и когда нужно срочно выполнить несколько разноплановых поручений, и когда возникает неприятная ситуация (скажем, необходимо сообщить другому работнику, что его увольняют), или даже когда сам этот сотрудник совершил ошибку. В любой ситуации от потенциального преемника я буду ожидать рабочую реакцию, а не эмоциональность, и при необходимости – вопрос, как всё исправить. У такого сотрудника есть потенциал, который позволит справиться с любой задачей. На такого человека можно положиться в работе.

Мой преемник должен быть уравновешенным, желающим постоянно узнавать что-то новое по работе, готовым взять на себя ответственность, не боящимся расширения круга задач и увеличения объёма поручений.

Вопрос 5. Что раздражает в Вашей работе, утомляет? Что даёт силы двигаться дальше?

Ольга: Сейчас есть такое мнение, что HR – это помеха (или препятствие). Ничего не делают, не допускают умных, талантливых и образованных кандидатов до руководителей, отсеивают хороших людей… В рабочем процессе создают сложные процессы оценки, продвижения и обучения. Эта тенденция восприятия в корне неверна, такое отношение расстраивает.

Наша работа – это не синекура, где ты просто просматриваешь резюме и решаешь, кого позвать на собеседование, а кого нет. Даже здесь всё не так просто – просматривать и анализировать резюме продолжительный отрезок времени, это достаточно трудоёмкий процесс. В нашей работе, как и во всех прочих, достаточно рутины. Есть и неприятные моменты, например, вынужденные увольнения. Но всё это части процесса, которые необходимы.

Бывают непростые ситуации, связанные с какими-то изменениями в компании, и чаще всего движет этими изменениями именно HR. Мы часто информируем людей, организуем тренинги, рассказываем, зачем всё это. Люди привыкают к стабильности и не любят перемен, очень важно всё им объяснить и как-то их мотивировать.

А что до вопроса, откуда беру силы двигаться дальше… У меня есть правило – если меня что-то раздражает, я либо стараюсь с этим не сталкиваться, либо меняю своё отношение. Возьмём, например, ситуацию перекладывания всей ответственности на HR. Это не всегда справедливо – мы можем многое, но не всё. Мы, к примеру, не руководим бизнесом, не работаем с клиентами… поэтому если нас винят во всех неудачах, это некорректно. Но лично меня такая ситуация стимулирует как можно глубже вникнуть в бизнес процессы, чтобы действительно хорошо понимать бизнес, в котором ты работаешь, людей, их особенности, и при случае что-то посоветовать линейному руководителю.

Вопрос 6. Что бы Вы посоветовали самой себе в начале карьерного пути?

Ольга: Я в общем довольна тем, как строится моя профессиональная карьера, каким образом я росла, расширяла свои компетенции и продолжаю это делать… Наверное, посоветовала бы не бояться. Не бояться чего-то хотеть в профессиональном смысле, смелей ставить себе серьёзные цели и их добиваться. В общем-то, я их себе и ставила. Да и до сих пор ставлю. Так что посоветовала бы просто не бояться идти своим путём.

Вопрос 7. Вы могли бы заниматься чем-то ещё? Чем именно?

Ольга: Наверное, у меня естественная ситуация для женщины, имеющей детей – я думаю, что я могла бы быть врачом, педиатором. (Смеётся.) И хорошим педиатором! В конце концов, я всегда во всём стараюсь разобраться, так и в случае болезни – вникаю в симптомы, сравниваю действие того или иного препарата на разных детей, стараюсь понять, как что работает… Медицина – это очень ответственно, конечно, но я привыкла к серьёзной ответственности. В конце концов, HR тоже оказывает большое влияние на жизнь людей – мы принимаем на работу, вовлечены в процессы продвижения и увольнений – это достаточно серьёзное воздействие на судьбу. Так что думаю, я бы и в медицине тоже чувствовала себя уверенно и была бы… хорошим педиатором!

А если серьёзно, мне очень нравится то, чем я занимаюсь, и я думаю, что может быть, со временем обращусь к педагогической деятельности. Хочется преподавать студентам, чтобы они понимали, что такое наша работа на практике, не опирались на одни книжки, зачастую написанные людьми, которые никогда в HR не работали. Кстати, некоторый опыт у меня уже есть – когда я училась в аспирантуре, мне доводилось заниматься преподаванием. Думаю, я с радостью вернусь к этому.

Читать еще:  Заместитель директора по аренде

Как успешно пройти собеседование. Семь работающих советов от HR-директора

Я работаю директором по персоналу в юридической компании. В среднем каждую неделю я лично провожу не меньше 15 собеседований и ещё в примерно трёх участвую наравне с собственником. По поводу моделей прохождения интервью написаны десятки статей или даже книг, но часто люди всё равно ведут себя на собеседовании так, что приглашать их на работу нет никакой возможности. Сейчас самая горячая пора для кандидатов и работодателей. Пиковые показатели вакансий и откликов на них.

Я дам 7 работающих приёмов, которые помогут вам избежать стресса на интервью и повысят ваши шансы найти работу уже этой осенью.?

1. Опоздания. Сколько бы ни говорили о том, что опаздывать на собеседование — моветон, каждый третий продолжает это делать. Например, наш офис находится рядом с большим бизнес-центром. Адрес компании отличается от него только номером корпуса. Мы специально обращаем внимание кандидатов на то, что мы не в бизнес-центре, а рядом. Прикладываем к приглашению на интервью подробную схему проезда. И всё равно каждый третий кандидат умудряется заблудиться. Всего-то нужно открыть навигатор в телефоне или схему в письме. Опоздание, конечно, не критично, но оставляет негативный осадок. Просто заложите себе плюс 15 минут на то, чтобы сориентироваться на месте или найти парковку. Для кандидатов, которые пришли пораньше, у нас всегда есть уютный диван и чашка кофе.

2. Позы. Я осознаю, что кандидаты волнуются на собеседовании. Интервью для них — стресс. Поэтому, несмотря на советы Аллана Пиза, я не обращаю внимания на закрытые позы. Сидите так, как вам комфортно, не беспокойтесь о том, как это будет выглядеть. Переусердствовать, конечно, тоже не стоит. Например, один кандидат сел боком ко мне и говорил тихим голосом в направлении стены. Стоит ли говорить о том, что разговор с ним не задался.

Хорошие вакансии для бухгалтеров, чтобы вы могли достойно показать себя на собеседовании, «Клерк» собирает тут.

4. Описание предыдущих мест работы. Многие начинают рассказывать о том, что было написано в их должностной инструкции. Рассказ о предыдущем опыте должен выглядеть так: я пришёл в компанию, проанализировал ситуацию, выявил проблемы, решил их, вот результаты. Минимум воды, максимум содержания. Больше глаголов действия, меньше глаголов процесса.

5. Причины увольнения. Заранее продумайте, как рассказать о том, почему вы покинули предыдущую компанию. Не стоит говорить о конфликтах, но и врать тоже не нужно. Если причиной увольнения был конфликт, расскажите, что не вписались в новую корпоративную культуру или что стиль руководителя вам не подходил. Враньё сразу чувствуется, и рекрутёр начнет сомневаться, правду ли выговорите при ответах на другие вопросы. Если причиной увольнения было то, что вам не хватало пространства для реализации, то объясните, как вы хотите реализоваться в новой должности. Выглядит довольно странно, когда юрист по банкротству увольняется из компании, где ему некуда расти и нанимается в новую компанию на ту же должность, с тем же функционалом и с теми же перспективами.

6. Возможные неудачи. Рекрутеры часто спрашивают, какие неудачи у вас были в карьере. Ответ Супермена «у меня никогда не было неудач» в глазах рекрутера автоматически вас переносит в разряд людей с завышенной самооценкой. Расскажите о каком-то серьёзном промахе, но не забудьте упомянуть о том, какие выводы вы сделали из этой ситуации. Людей, которые не ошибаются, не бывает. Однако ошибки не должны быть систематическими.

7. Вопросы о компании. В конце интервью обычно спрашивают о том, какие вопросы у кандидата есть к рекрутеру. 80% людей не пользуются этой возможностью. На мой взгляд, в этом блоке у кандидата есть шанс показать себя. Во-первых, можно показать, что вы готовились к собеседованию. Начните вопрос с фраз «На вашем сайте, я прочитал, что. », «Среди отзывов клиентов о вашей работе встречаются. », «В своём интервью ваш руководитель сказал, что..».

Рекрутеру будет приятно, что вы уже что-то знаете о компании и он с удовольствием расскажет. Продемонстрируйте дополнительную мотивацию. Расспросите, как часто люди растут в компании. За что люди получают бонусы. Какие планы у компании на ближайшее время. Хороший рекрутер всегда действует, как опытный продажник. Он продаёт компанию кандидату. Этот блок поможет вам самим понять, подходит вам компания или нет.

Навык прохождения интервью тренируется так же, как и любой другой. Даже если вы не ищете работу, стоит проходить собеседования раз в год, чтобы держать руку на пульсе, сравнивать себя с рынком, рассматривать предложения.

Интервью с директором по персоналу

— Думаю, что принципы счастья HR ничем не отличаются от принципов «счастливого маркетолога» или «счастливого финансиста». Руководитель чувствует себя счастливым, когда решает на работе интересные и масштабные задачи, делает что-то полезное для страны и общества, когда у него (неё) есть босс, у которого можно чему-то научиться, коллеги, с которыми комфортно работать, и команда, на которую можно положиться.

Безусловно, у любого руководителя, а у директора по персоналу в особенности, должны быть увлечения помимо работы, чтобы он(а) был интересен и своим коллегам, и своим подчинённым. Для меня такими увлечениями стали театр и современное искусство. Какой бы стресс я ни пережила в течение рабочего дня, он полностью исчезает за те два-три часа, которые я провожу вечером в театре, особенно, если это опера.

Еще один источник счастья лично для меня — это мои коллеги, с которыми я работала много лет назад в различных компаниях и с которыми мы продолжаем общаться в неформальной обстановке. Так как компаний у меня было много, то и «кружков alumni» у меня несколько. Многие коллеги входят в два-три «кружка», так как мы с ними вместе переходили от одного работодателя к другому.

Могу сказать, что самым лучшим подарком в моей жизни стала книга, которую на 50-летие мне подарили коллеги из «кружка» МЕТРО-РОСАТОМ. В ней они собрали пожелания, воспоминания, цитаты и фотографии из истории нашей совместной работы. Я бесконечно горжусь их успехами и достижениями и счастлива, что у меня есть такие друзья.

— Я не буду оригинальна: главный секрет успеха — это много работать. Нам платят за достижение конкретных результатов и возврат на инвестиции в человеческий капитал. Я всегда помню об этом и, принимая то или иное решение, обязательно оцениваю, как оно повлияет на продажи и прибыль бизнеса.

Качества характера, которые очень помогают мне в карьере — это постоянное стремление к обучению и чувство юмора. У меня нет профильного образования в сфере управления персоналом. Поэтому всё, что знаю про эту профессию, я получила в результате опыта работы в правильных компаниях с правильными наставниками.

В своей книге «HR как он есть» я перечисляю их поименно: это мои руководители в Coca-Cola, Mars и METRO, у которых я училась и с которых старалась брать пример. Каждое событие в моей профессиональной жизни я воспринимаю, как learning opportunity. Даже если что-то не получилось, я анализирую ошибки и делаю выводы на будущее. Ну, а чувство юмора позволяет мне справляться со стрессом и легче находить контакт с людьми.

— Я пришла в HR в 1993 году, и выбор, конечно же, был неосознанным, потому что я на тот момент даже не знала такого слова. В 1992 году я закончила аспирантуру МГУ, готовилась к защите кандидатской диссертации и увидела в газете «The Moscow Times» объявление компании Coca-Cola о наборе сотрудников на строящийся завод в Солнцево. В объявлении было около 100 вакансий, и я решила, что куда-нибудь меня должны взять.

Моим «крёстным отцом» в профессии стал Руслан Ильясов, который на тот момент руководил службой персонала в Coca-Cola. Мы с ним побеседовали о моих навыках и компетенциях, выяснили, что секретарем я быть не могу, потому что не умею печатать «слепым» методом, торговым представителем — потому что не вожу машину, а бухгалтером — потому что не хочу.

Руслан взял паузу, но через несколько месяцев предложил мне должность sales-тренера, так как я что-то там преподавала студентам в университете. Я ни секунды не сомневалась, что смогу учить торговых представителей продавать Coca-Cola, хотя сама никогда в жизни не продала ни одной бутылки. Вот так я и оказалась в HR и до сегодняшнего дня ни разу не пожалела об этом.

Читать еще:  Достижения в должности директора

Также я с удовольствием работала бы в маркетинге или продажах, и в какой-то момент даже попыталась изменить свою карьеру в этом направлении. В 1999 году, работая в Mars, я перешла в департамент продаж и переехала в Петербург, чтобы руководить нашим филиалом на северо-западе России. Но менее, чем через год, меня попросили вернуться обратно в HR. И я поняла, что это судьба, от которой не уйдешь.

— При выборе нового места работы стараюсь выбрать то, где я смогу научиться чему-то новому. Никогда не понимала людей, которые переходят из Coca-Cola в PepsiCo или из Mars в Nestle. Во-первых, это прямые конкуренты, и HR менеджеру, который знает всех людей и все зарплаты, не совсем этично делать такой переход, а во-вторых, всегда лучше попробовать себя в другой индустрии, тем более, что профессия HR это позволяет.

Для меня важно, чтобы организация, в которую я иду работать, занималась «изменением мира к лучшему», пусть даже и не в таких масштабах, как Стив Джобс или Илон Маск.

Например, в МЕТРО меня привлекло то, что компания кардинально меняла ландшафт торговли в России и способствовала закрытию нецивилизованных оптовых рынков и открытию современных торговых центров. В группе компаний «Челябинский трубопрокатный завод» меня заинтересовал масштабный проект «Будущее белой металлургии», который менял подход к профессиональному образованию в России и в целом производственную философию в металлургической отрасли. Думаю, что не надо подробно объяснять, почему я без колебаний приняла решение присоединиться к команде Оргкомитета ЧМ по футболу, где я работаю на сегодняшний день.

Анализируя все места работы, могу сказать, что каждое из них сыграло огромную роль для развития моей карьеры, в каждой организации я приобрела новые навыки, а главное — встретила профессиональных и интересных людей, с которыми мы продолжаем общаться и сотрудничать.

— Думаю, что оба эти вопроса про одно и то же. Первые лица компании, главным образом собственники, заинтересованы в устойчивости своего бизнеса в долгосрочной перспективе. Им важно, чтобы в компании была «скамейка запасных» на все ключевые должности, включая генерального директора и руководителей бизнес-подразделений. Соответственно, эффективная система управления талантами и планирования преемственности является одним из важнейших критериев оценки работы HRD.

Также каждый собственник хочет, чтобы в его компании была уникальная корпоративная культура, отражающая его ценности и стратегические цели. HRD оценивают по тому, насколько ему (ей) удалось сформулировать корпоративную философию, коммуницировать её всем сотрудникам и обеспечить соответствие поведения персонала корпоративным ценностям. В MARS это называлось «guardians of culture».

Важным критерием оценки HRD, конечно же, является его влияние на «bottom line», то есть, на прибыль компании. Первое лицо ожидает, что HRD будет выдвигать инициативы по повышению производительности труда, сокращению численности, улучшению качества клиентского сервиса, который оказывают сотрудники компании, или улучшению качества продукции. Система оплаты труда должна эффективно мотивировать персонал, но не требовать дополнительных инвестиций со стороны акционеров.

В общем, идеальный HR глазами собственника — это профессионал, который лучше операционного директора знает, как оптимизировать производство, лучше финансового директора — как сэкономить деньги, при этом HRD любят сотрудники, и у него (неё) никогда не возникает проблем с трудовой инспекцией, миграционной службой и профсоюзами.

— Если корпоративная культура компании противоречит моим ценностям, то я вряд ли устроюсь туда на работу. Но даже если я по какой-то причине оказалась в такой компании, то никогда не пойду на компромисс со своими убеждениями. Никакая престижная работа и высокая зарплата не стоят того, чтобы жертвовать своими принципами. Поэтому, видимо, я так часто меняю работу.

Однако бывают ситуации, когда ценности компании сначала кажутся далекими и чуждыми, но потом начинаешь их принимать и разделять. Например, придя в РОСАТОМ после 16 лет работы в жестких коммерческих организациях, я сначала не очень понимала «излишнюю» (как мне казалось) социальную ориентированность компании, инвестиции в пенсионеров и членов семей работников, необходимость все действия согласовывать с профсоюзами. Но спустя какое-то время, когда я посмотрела, как живут и работают сотрудники отрасли на атомных станциях, урановых рудниках, заводах по переработке отработавшего ядерного топлива и прочих тяжелых и ответственных участках, я изменила свое мнение и стала более внимательно и уважительно относится к культуре отрасли.

— HR, как известно из модели Дейва Ульриха, играет в организации несколько ролей (административный эксперт, адвокат сотрудников, стратегический партнёр бизнес-подразделений и чемпион изменений). Самое сложное в работе HR — это балансировать между этими четырьмя ролями и не «увлекаться» чем-то одним. У вас может быть идеальный порядок с кадровым делопроизводством, но, если собственник не видит, что вы инициируете изменения и управляете ими, оценка вашей работы будет невысокой. Если слишком увлечься защитой прав сотрудников и превратиться в «отдел по уходу за персоналом» или «департамент счастья работников», то могут быть недовольны линейные руководители, которые ожидают поддержки в достижении бизнес-результатов. HR — это «слуга четырёх господ» (как минимум), и все должны получить адекватный сервис.

Самое неприятное в работе (лично для меня) это необходимость общаться с контролирующими и проверяющими органами (прокуратура, трудовая инспекция, налоговая, счетная палата, миграционная служба) и с профсоюзами. Чем крупнее компания, и чем больше персонала там работает, тем больше ошибок и нарушений потенциально может произойти, и за всё генеральный спрашивает с HR директора. Для того, чтобы максимально ограничить своё вовлечение в данные вопросы, я стараюсь взять в команду очень сильных специалистов по трудовому праву и проведению переговоров с профсоюзами.

— Сейчас этот баланс у меня есть, но так было не всегда. В определённые моменты моей карьеры мне приходилось переезжать в другой город или находиться в командировках 80% времени, включая выходные. Я уверена, что невозможно добиться успеха в крупных корпорациях, не принося в жертву своё личное время. Для тех, кто хочет баланса, видимо, надо искать те компании, где возможен гибкий график, дистанционная работа из дома и прочие прелести цифровой экономики.

Что касается топ-руководителя, то баланс в его или её жизни возможен, если он(а) сформировал эффективную команду, которая может работать в отсутствие руководителя, а сотрудники авторизованы принимать самостоятельные решения и не бегают каждую минуту к начальнику. Мой личный рецепт баланса заключается в том, чтобы найти спутника жизни, который занят на работе ещё больше, чем ты. Как бы поздно я ни возвращалась с работы, он все равно приходит позже!

Интервью с Директором по персоналу Adecco Group Russia Марией Дворман

Интервью с Директором по персоналу Adecco Group Russia Марией Дворман

Рекрутинговая компания Adecco Group Russia объявила о назначении на должность Директора по персоналу Марии Дворман.

До прихода в Adeccoпоследние 8 лет Мария работала по направлению HR вразличных иностранных компаниях, таких как Мантрак Восток, Хаятт и ИКЕА.

Закончила Уральский Государственный Университет им. Горького, факультет политологии и социологии, по специальности социолог

Я решила задать Марии вопросы, касающиеся различных аспектов, влияющих на успешное формирование и функционирование команды.

— Мария, что для вас рекрутмент?

— В первую очередь, рекрутмент – это поддержка бизнеса. Поэтому он должен полностью соответствовать требованиям и потребностям компании. Рекрутмент – одно из основных направлений деятельности любого HR-специалиста. На этапе рекрутмента мы набираем команду, смотрим на потенциал людей, находим тех, кто в будущем сможет управлять компанией. Существует множество различных инструментов для отбора персонала. Я предпочитаю интервью по компетенциям и ценностям, а также центр оценки (assessment center). И если во время интервью ты видишь личностные качества человека, его компетентность, опыт и конкретные знания, то центр оценки помогает определить способности человека и его потенциал в будущем.

— Пожалуйста, расскажите подробнее о центре оценки.

— Центр оценки – это групповой способ отбора, при котором сначала определяются важные компетенции для той или иной позиции, а затем кандидатам предлагается выполнить в течение нескольких часов разные задания. Это могут быть презентации, дискуссии, ролевые игры. В течение выполнения заданий эксперты оценивают поведение кандидатов по компетенциям. Например, коммуникативные навыки, способность влиять, аналитические способности и другие необходимые и заранее определенные компетенции. Мне нравится центр оценки, потому что он позволяет увидеть не просто достижения человека в прошлом, но и то, как он реагирует и ведет себя в различных ситуациях. Центр оценки хорош еще тем, что позволяет кандидату сразу получить четкую обратную связь и это отвечает рынку труда, потому что кандидатам важно знать по каким причинам их выбирают или нет.

Читать еще:  Директор управляющий торгово офисного центра белгород

В последующем интервью с кандидатом можно строить свои вопросы, основываясь на результатах центра оценки. Такой вид отбора сокращает время и затраты на рекрутмент. Центр оценки подходит для разного уровня позиций (начиная от рядового сотрудника и заканчивая топ-менеджером) и для оценки самых разных компетенций, главное — определить их заранее.

— А стоит ли доверять интуиции при проведении собеседования?

— Я не использую в работе интуитивный подход, хотя обращаю внимание на свое первое впечатление о кандидате. Для меня, прежде всего, важно, чтобы человек соответствовал требованиям вакансии, команде и разделял взгляды компании. Т.е. для меня важна максимально объективная оценка.

Надо помнить, что идеальных кандидатов не бывает. У всех есть сильные и слабые стороны. И при рекрутменте важно понять, насколько слабые стороны можно развить, насколько человек поддается обучению, потому что у каждой компании есть свои особенности, а для кандидата интересна та работа, где он сможет развиваться профессионально.

— Иногда сотрудники возвращаются на прежнее место работы. Расскажите о своем взгляде на ререкрутмент.

— Я положительно отношусь к повторному рекрутменту, но только в том случае, если человек действительно лоялен к компании, и причины его ухода были объективными, например, отсутствие вакантных должностей, которые он мог бы занять в процессе карьерного роста или объем и характер должностных обязанностей по каким-либо причинам ему не соответствовал, или у него были личные причины покинуть компанию, например, смена места жительства. Как правило, такие люди получают профессиональный и жизненный опыт вне компании, который позволяет им по-другому взглянуть на компанию, в которую они возвращаются на работу. Человек может вернуться на ту же должность, должность выше или в другое направление – все индивидуально и зависит от конкретного человека, его знаний и способностей.

— Мария, а что такое «рекомендательный рекрутмент» и в каких сферах он работает лучше всего?

— Рекомендательный рекрутмент, который еще часто называют «Приведи друга», подразумевает, что сотрудник, работающий в компании, приглашает своего знакомого или знакомую пройти конкурс на открытую вакансию в данной компании. В случае успешного отбора, приема на работу и прохождения испытательного срока, тот сотрудник, который привел кандидата, получает поощрение. Это могут быть дополнительные выходные дни, подарок, билеты в кино или театр или денежная компенсация – в каждой компании по-разному. Программа «Приведи друга» очень успешно работает в компаниях, где есть массовый подбор персонала, и требуется найти большое количество людей за короткий промежуток времени, например, в ритейле.

— На Ваш взгляд, в чем заключаются плюсы и минусы программы «Приведи друга»?

— Безусловно, плюсом данной программы является то, что на нее обычно откликаются те, кто очень лоялен к своему работодателю и кому нравится работать именно в этой компании, гордиться своей профессией, и у кого есть желание, чтобы кто-то из его знакомых разделили эту гордость. С другой стороны, сложно оценить, насколько приятельские отношения будут помогать или мешать рабочему процессу, хотя, сотрудники, которые работают в одной команде очень часто становятся друзьями, общаются вне работы, что только помогает рабочему процессу.

— Насколько важен для компании поиск молодых талантов?

— Каждый из нас когда-то закончил учебное заведение и стоял перед выбором, что делать в будущем. Часто люди начинают свою карьеру с очень простых позиций и постепенно, шаг за шагом, добиваются больших успехов. Как работодатель я понимаю, насколько важно разглядеть таких людей, и оказать им поддержку в работе. Для поиска талантов используются различные инструменты: это оценка деятельности сотрудников, участие в различных проектах, ротация, открытие внутренних вакансий, но самое главное — это подбор людей в организацию. Особенно важно выявление и внутреннее взращивание талантов в том случае, когда руководитель смотрит на перспективу, готовя себе смену.

— Мария, у Вас большой опыт работы в крупных международных компаниях. Для них приглашение на работу иностранцев является обычной практикой. Но в последние годы отмечена тенденция замещения экспатов русскими сотрудниками. Чем она обусловлена?

— Тенденция настоящего времени – уменьшение количества экспатов и связано это, прежде всего, с тем, что в иностранных компаниях, представленных в России уже накапливается достаточный багаж знаний и опыта, чтобы выдвигать на ключевые позиции российских сотрудников.

Экспаты приезжают в Россию, как правило, в 2-х случаях. Во-первых, когда открытая позиция требует хорошего знания работы в компании и управления подразделением или всей компанией в целом, что подразумевает многолетний опыт руководства в рамках именно данной компании. Во-вторых, если подразумевается узкоспециализированная работа, требующая каких-то специфических знаний, которых нет у российских сотрудников. И в том и другом случае, одной из задач экспатов является развитие и подготовка себе замены в России. Присутствие экспата — не сама цель, а лишь способ передачи компетенций. Любые компании заинтересованы в том, чтобы российские сотрудники постепенно занимали данные должности, потому что это гарантирует стабильность, хорошее знание местного рынка и последовательное развитие.

Но с учетом глобализации международные компании делят бизнес не на страны, а на зоны. И обычной мировой практикой при развитии персонала, карьерном перемещении или росте является «передвижение» сотрудников внутри зон, а иногда по всему миру. Это касается людей и из других стран, и российских сотрудников. Мы гордимся тем, что российские сотрудники востребованы в других компаниях и приглашаются на работу в другие страны.

— Недавно Вы были назначены Директором по персоналу Adecco Group Russia, которая является частью крупнейшей международной рекрутинговой компании Adecco. Каким вы видите дальнейшее развитие компании в части работы с персоналом?

— Adecco– это сильная компания в своей отрасли во всем мире. В России она еще достаточно молода, но темп развития у нас очень высокий. Наше видение: betterwork, betterlife- основа нашего движения. Мы помогаем компаниям найти компетентных сотрудников, а людям — хорошую работу. Это сложная и кропотливая работа, но она несет в себе очень позитивную и благородную миссию. У нас работают сильные, хорошие и профессиональные люди, и я уверена, что вместе мы добьемся больших успехов на российском рынке.

Если говорить об управлении персоналом, то здесь я вижу основную задачу – поддержка развивающегося бизнеса и роста компании – это активный рекрутмент и обучение, а также стандартизация всех процессов во всех филиалах компании.

— Что для вас значит корпоративная культура? Как Вы оцениваете ее влияние на работу компании в целом?

— Корпоративная культура, прежде всего, начинается с ценностей организации. Ценности нашей компании очень просты и перекликаются с общечеловеческими ценностями, но за простыми словами стоит глубокий смысл и множество действий.

Например, одна из наших основных ценностей – ориентированность на клиента. Казалось бы, что такая вещь естественна для всех компаний, занимающихся сервисом. Для меня эта ценность начинается с того, как мы общаемся и взаимодействуем друг с другом внутри компании, поскольку это очень отражается на работе с клиентами. Известна такая вещь: если ты хочешь, чтобы работа с клиентами велась на высоком уровне, необходимо на таком же высоком уровне вести работу с сотрудниками.

— На Ваш взгляд, как корпоративная культура влияет на HR-процессы в организации?

— Все начинается с подбора людей в команду. И для компании, и для сотрудников очень важно, чтобы те ценности, которые есть в организации, совпадали с личными взглядами будущего сотрудника. Тогда работа будет нравиться, и сложности, которые присущи любому рабочему процессу, будет легче преодолевать. Некоторые руководители предпочитают подбирать сотрудников «под себя», я же считаю, что важно подбирать людей под команду, где люди разделяют одни ценности. Человеку будет легче адаптироваться, учиться новому, обстановка в коллективе в целом будет комфортной и, соответственно, возврат инвестиций в сотрудника будет быстрее, и человек быстрее начнет делать свой вклад в общее дело, в бизнес. Получается, что корпоративная культура не менее важна для бизнеса, чем, например, организация документооборота в компании. В конечном счете, бизнес делают люди, и в нашем бизнесе люди – это ресурс номер один.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector
×
×