Luxe-empire.ru

Красота и Здоровье
4 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Менеджер по доходам в гостинице

Принципы управления доходами гостиницы

Вследствие экономического кризиса, начавшегося осенью 2008 года, гостиничный бизнес очень пострадал. Одними из первых статей сокращения расходов компаний стали командировки, конференции и тренинги. Уровень семейного отдых также снизился — семьи не решаются активно проводить выходные или праздники, поскольку не уверены в стабильности своей работы или того хуже — уже попали под сокращение. Сейчас, во время кризиса, собственнику гостиницы продать выгодно свой бизнес будет довольно сложно. Многие владельцы вынуждены выдержать трудности этого нелегкого периода и попытаться делать лучшее из возможного в нынешней ситуации. Необходимо сфокусироваться на главном в операционной деятельности — попытаться сделать больше, чем конкуренты, и в то же время максимально сократить расходы. Владелец должен убедиться в том, что операционная и управляющая компании не расслабились из-за кризиса и продолжают работать как единая команда. Трудные времена дают нам шанс более внимательно присмотреться к инвестированию и операционным действиям, чтобы определить, сделано ли все возможное для достижения наилучшего результата.

Управление доходами (Revenue Management)

2007-й и первая половина 2008-го годов стали периодом настоящего бума для гостиничного бизнеса в Украине. Стоимость номеров достигала уровня Парижа и Рима, в то время как расходы и зарплаты находились на «местном» уровне. В такой ситуации дела у большинства гостиниц обстояли просто блестяще. Поскольку результаты были более чем хороши, контроль затрат не всегда был достаточно скрупулезным.

Сегодня ситуация кардинально изменилась и количество путешествующих бизнесменов значительно сократилось по сравнению с тем, что было в начале прошлого года. Гостиницы не могут адаптироваться к переменам и продолжают удерживать высокую стоимость номеров, тогда как небольшое снижение цены могло бы намного увеличить объемы продаж. Ведь на сегодняшний день баланс между заявленной стоимостью номеров и планируемым объемом продаж в определенный момент времени является ключевым инструментом для операционной деятельности.

Обеспечить загрузку гостиницы благодаря низкой стоимости номеров довольно просто, однако это не принесет большой прибыли. Просто сократить объем продаж, установив высокую стоимость номеров, — также не лучшее решение. В данном случае необходимо найти золотую середину. Ключевую роль в решении подобных вопросов играет управляющий доходами (Revenue Manager). Он должен быть третьей по важности персоной в гостинице (после генерального и финансового директоров) и иметь фиксированное место в исполнительном комитете.

История управления доходами

Наука об управлении доходами, пришедшая в гостиничный бизнес из авиационной индустрии, значительное распространение и признание получила только в последние 8-10 лет. С 2005 года в гостиничной отрасли установились впечатляющие цены и высокие показатели загрузки номерного фонда. Конечно, прежде всего это произошло благодаря благоприятному экономическому климату, но именно искусство управления доходами позволило гостиницам максимально использовать эту возможность. Международные отели, используя приемы управления доходами, достигли высоких результатов, и вскоре эти методы были приняты на вооружение как необходимые для рентабельной работы отеля.

Объект исследования в управлении доходами в отельном бизнесе

Объект исследования в управлении доходами может быть разным. В индустрии гостеприимства нужно фокусироваться главным образом на доходе от продажи номерного фонда, соответственно 85-90% инициативы управления доходами направлено на номерной фонд. И это оправдано, поскольку прибыльность от продажи номеров высокая — любое повышение цены за номер или количества проданных номеров конвертируются почти как 100% в итоговой строке отчета.

Долгое время термин «управление доходами» был непонятен для многих владельцев гостиниц. Это понятие относили исключительно к сфере финансов, в результате чего большинство управляющих доходами были «отправлены на заднюю парту» финансового отдела строить свои графики и таблицы. Сейчас же, наоборот, управление доходами дополняет функции департамента продаж и маркетинга, и даже наблюдается тенденция, когда директора по маркетингу и продажам отчитываются управляющему доходами.

Функция управления доходами — предвидеть спрос. Так, ценообразование и техника управления материальными активами могут быть использованы для максимизации потенциала «скоропортящегося инвентаря». Ведь если номер не продан сегодня — это потеря навсегда.

Суть управления доходами сводится к разработке точного прогноза продаж и прибыли, который отражает изменения в спросе на продукт. Тогда тактика построения цены и объема номеров в специфические периоды может быть нацелена на оптимизацию результата. Чрезвычайно важно «продавать правильный продукт, в правильное время, по правильной цене, в правильном месте правильному гостю». Поэтому три основных компонента — время, цена и объем — используются вместе, чтобы максимизировать прибыль от продаж продукта, который нельзя «складировать» (невозможно продать номер в счет вчерашней загрузки «на вчера»). Продуктом в данном случае может выступать как номер, так и место в ресторане, запись в СПА и т. п.

Управление доходами тесно связано с прогнозированием, ценообразованием и применением тактик. Спрос подвержен постоянным изменениям, поэтому отельный бизнес должен быстро реагировать на изменения рынка. И там, где практикуются методы управления доходами, рост прибыли по показателю «средний доход на номер» (Revenue per available room (RevPAR)), как правило, достигает уровня 4-7%.

Конвертируем настолько, насколько можем

Валовой операционный доход (Gross Operational Profit) — это доход за вычетом издержек. Мы можем непосредственно контролировать расходы, и любые изменения в этой области будут иметь незамедлительный и прямой финансовый эффект. И, напротив, у нас меньше возможностей влиять на свои доходы — невозможно рассчитать точный объем продаж в конкретный момент времени по определенной цене. Можно только убедиться в том, что мы имеем правильный продукт в необходимом количестве, который есть в наличии в нужное время и предлагается по правильной цене, и надеяться, что потенциальный клиент примет положительное решение о покупке этого продукта. Но даже в этом случае мы не можем быть до конца уверены в успехе — конкуренты, например, могу снизить свои цены, и тогда на их фоне наши цены будут выглядеть завышенными.

Новые рыночные условия уже стали большим испытанием для многих, и это определенно останется проблемой в ближайший год. И только меры по увеличению доходности предприятия могут гарантировать ведение по-прежнему прибыльного бизнеса. Можно расширить бизнес, а можно применить методы управления доходами, что позволит достичь большей отдачи от уже существующего бизнеса. Принятие решений должно основываться на более продуманном подходе к организации бизнес-процессов, а быстрота вашей реакции на рыночные изменения должна увеличиться в результате более точного прогнозирования. Даже в период спада выпадают отличные бизнес-возможности, и вы обязаны воспользоваться каждым из таких шансов.

Коммерческий сэндвич

Вся маркетинговая деятельность нацелена на определенный сегмент потенциальных гостей с тем, чтобы предугадать их пожелания и убедить сделать выбор именно в пользу вашего отеля. Они будут оценивать ваше предложение, цену, наличие свободных номеров и другие факторы, определяющие выбор. Вся эта информация обычно представлена через сеть дистрибуции. Те же каналы используются и для передачи информации о новых бронированиях, поэтому системы непосредственной продажи и маркетинга тесно связаны между собой. Ваша цель — использовать эти отношения для увеличения потенциала бизнеса и получить от этого финансовые выгоды.

Откуда появляются гости (рис.1)

Как показано на рис. 1 усилия по стимулированию продаж и маркетингу будут иметь максимальный эффект только в том случае, если стратегию продаж и маркетинга выстраивать в соответствии со стратегией управления доходами и распространения товара. Маркетинговые акции и стимулирование продаж увеличивают объемы продаж только до определенного предела — управление доходами гарантирует наиболее высокий уровень отдачи от этих инициатив. Ведь вы должны не просто внести изменения в свой бизнес. Ваша задача — установить лучшую цену из возможных вариантов и отказаться от изменений, если возникли опасения, что они повлекут за собой смещение вашего бизнеса с сегмента «премиум».

Оптимальные условия для внедрения методов управления доходами

Принципы управления доходами применимы в любой бизнес-среде. Они отлично подходят и для гостиничного бизнеса. Оптимальные условия, необходимые для внедрения методов управления доходами, следующие:

  • емкость ресурсов для продаж должна быть фиксированной — гостиницы имеют фиксированное количество номеров для продажи; ведение гибкого подсчета номеров — отклонение от нормы;
  • ресурсы должны рассматриваться как скоропортящийся продукт — номера, не проданные сегодня, не могут быть проданы завтра в счет процента вчерашней загрузки (номера продаются заранее, до момента их фактического использования);
  • спрос может быть сегментирован для разных рынков или по уровню цен.

Гостиницы, отвечающие всем перечисленным выше условиям, с помощью методов управления доходами смогут показать лучшие результаты. Размер и стиль отеля, а также рынок, на котором работает отель, будут оказывать влияние на соблюдение каждого из этих условий. К примеру, ваш рынок может быть ограничен географически, или вам приходится устанавливать цены согласно инструкциям правительства. Тем не менее, ваш продукт, скорее всего, будет соответствовать хотя бы двум из трех изложенных выше требований.

«Бизнес-энциклопедия от Bonnier Business Press»

Как я за пять лет взял в управление 24 отеля и получил более 300 миллионов рублей прибыли

Основатель управляющей отельно-ресторанными комплексами комп.

Артур Лупашко, основатель управляющей отельно-ресторанными комплексами компании Ribas Hotels Group, рассказывает о сложностях работы отельного оператора и дает советы начинающим предпринимателям в этой сфере.

В отельный бизнес я попал совершенно случайно

Моим первым проектом стала небольшая база отдыха в Затоке. Шел 2012 год, я как раз находился в поиске себя и дела своей жизни. Я окончил Одесскую государственную академию строительства и архитектуры и получил диплом инженера-строителя.

Как и у многих начинающих бизнесменов, у меня даже в мыслях не было желания трудиться в офисе, а значит за спиной у меня было немало попыток наладить собственный бизнес.

Меня больше всего привлекал маркетинг и продажи — именно на этом я делал акцент, когда строил новые дела. До сих пор я считаю, что современный CEO или фаундер должен быть экспертом в продажах и переговорах.

Читать еще:  Менеджер администратор ресторана

Три кита, на которых будет твердо стоять его бизнес:

  • Маркетинг
  • Финансы
  • Менеджмент

Соответственно, в этих трех сферах он также обязан быть как рыба в воде. Остальное, в той или иной степени, важно по мере развития бизнеса и в рамках интересов самого предпринимателя.

Буду откровенен, что совершенно случайно ко мне обратился за помощью владелец гостиницы с номерным фондом 100 комнат в известном курорте Затоке Одесской области, и так я попал в эту сферу.

Как я поднял доход первого отеля до $70 тысяч за год

Мне удалось собрать небольшую команду единомышленников: менеджера по бронированию и маркетолога (на тот момент, это был маркетолог-оркестр, на большее не было финансовой возможности), и мы начали активную работу над маркетинговой стратегией и планом ее реализации на ближайшие два года.

Это еще не было под флагом управляющей компании, в тот период это была сугубо моя индивидуальная предпринимательская деятельность. На данном этапе единственной нашей целью было увеличение загрузки и дохода.

Казалось, задача была довольно простой: готовый объект в узнаваемом месте для отдыха, которому на тот момент было уже 7 лет. Но, копнув глубже, мы осознали, что все это время годовая прибыль была отрицательной.

Мое правило на тот период было простым: делай базовые вещи лучше.

Я не прибегал к магии, а на всех точках контакта с гостями создал максимум удобства:

  • Удобный быстрый сайт и социальные сети
  • Качественный контент
  • Онлайн-карты с актуальной информацией
  • Понятная навигация от дороги к отелю
  • Навигация по отелю
  • Регламент работы рецепции и сотрудников бюджетного отеля в пригородном курорте

Только после построения качественного базового сервиса мы приступили к наполнению эмоциональной составляющей: я добавил анимацию для детей и взрослых, приветственные и прощальные письма для гостей, десерты при выезде и другие мелкие радости.

В маркетинг, стандартизацию и эмоциональное наполнение отеля мы вложили не более $5 тысяч, но заработали для него в первый год $70 тысяч чистой прибыли, а наша комиссия составляла на тот момент 30% от прибыли.

Я понял, что почти ничего не знаю об этой сфере, и решил это исправить

Так начался мой «роман» с отельной сферой. Начав узнавать сегмент глубже, я понял, что практически ничего не знаю в сравнении, например, со своими европейскими и американскими коллегами, и это нужно немедленно исправлять. Тогда я понял: нужно инвестировать в себя.

Первой моей целью стало знакомство со специалистами, стать их другом и коллегой, и быстро впитать всю информацию, которую они могут мне дать. Целый год я ездил буквально с одной конференции на другой семинар, между ними посещая всевозможные тренинги, где обзавелся полезными знакомствами.

Мои товарищи с удовольствием делились важной и необходимой информацией и контактами. Таким образом, всего за год я оброс практическими навыками и многочисленными знакомствами, которые помогли мне в дальнейшем находить и привлекать лучшие кадры в свою команду.

Самые лучшие знания и навыки были получены мной путем проб и ошибок. Мы испытывали всевозможные навыки в работе с каналами коммуникации и продаж:

  • Принимали участие в выставках
  • Использовали печатную продукцию и наружную рекламу
  • Сотрудничали с железнодорожными и автобусными перевозчиками в нашем направлении
  • Проводили сетевой маркетинг
  • Привлекали лидеров мнений
  • Продвигали и рекламировали сайт и гостиницу на различных агрегаторах
  • Тестировали различные скрипты при бронировании
  • Самостоятельно обзванивали всех гостей из имеющихся баз данных за предыдущие годы работы отеля
  • Покупали базы данных соседних объектов

В общем на этом нашем первом проекте в первый год мы пробовали различные способы, расходуя небольшие суммы. Это помогло понять, что именно выгоднее в плане возврата инвестиций. Благодаря этому опыту мы и строили дальнейшую свою стратегию на следующий год.

То, что мы делаем — новая ниша для Украины

В 2013 году в Затоке мы взяли в управление две соседних базы, по договору условно выкупили управление всеми их номерами. Таким образом, мы впервые попробовали себя в качестве отельного оператора.

Комиссия наша составляла от 20% до 30% от выручки отеля. Но в эту стоимость входили все расходы на маркетинг и бронирование.

Тогда же мы поняли, что просто заселять гостей, не обеспечивая при этом достойный ожиданию сервис, губительно и для нас и для отеля. В 2014 году мы зашли в Одессу и начали брать в управление отели, обязательным пунктом выделяя сервис, а соответственно и весь менеджемент.

Наши услуги — новая ниша для Украины и довольно распространенная на Западе. Мы изучили материалы по бизнес-моделям зарубежных компаний: особенно рекомендую почитать такие книги, как «Ritz-Carlton. Золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия» и «Философия гостеприимства Four Seasons».

Иногда мы сталкиваемся с задачами, которые сложно решить

Тем не менее мы иногда сталкиваемся с задачами, которые крайне сложно решить интуитивно, и совершаем ошибки либо лишние действия.

Вот что я могу посоветовать молодым предпринимателям:

  • Либо нанимайте неопытного сотрудника и создавайте из него эксперта, либо нанимайте дорогого профессионала и требуйте от него выполнения четких целей.

Третьего не надо. В обоих случаях многое зависит от вас: наставничество это тоже работа, а постановка понятных и конкретных целей — навык, который нужно развивать. В развивающейся компании всегда необходимо прибегать к одному из этих двух вариантов.

  • Сначала давайте и только потом берите.

Многие начинающие предприниматели жадно продают свои услуги, расхваливая свою экспертность. Никому это не интересно. Всегда давайте тестовый период, пробники, дегустации и так далее. И, разумеется, любая коммуникация с партнерами и заказчиками строится исключительно на его выгоде от работы с вами.

Как я уже писал выше: один из китов, на которых твердо стоит успешный бизнес, — финансы. Максимально четкий финансовый контроль и учет движения ваших денег, анализ и прогнозирование — это то, что либо сделает вас богатым, либо разорит.

Рокфеллер и Ротшильд придумали пословицу «с мира по нитке — еврею на рубашку будет». Они утверждают в своих автобиографиях, что финансовый отдел — это сердце бизнеса, а деньги — его кровь. Отчасти они правы.

В итоге мы открыли свой апарт-отель

Это были первые шаги к комплексному управлению, и в это же время мы запустили свой апарт-отель. В самом центре Одессы, на главной улице, мы открыли апарт-отель «Рибас». На выкуп помещения было потрачено $300 тысяч, а на ремонт и покупку необходимого оборудования пришлось выложить еще $60 тысяч. По времени это заняло не более полугода.

Будущим инвесторам рекомендую обратить внимание на данный сегмент, так как сегодня идеальные условия для запуска подобного рода проектов.

Многие застройщики предлагают выкуп этажа в новых домах в рассрочку сроком до 3 лет. А мораторий на проверки, который в Украине с 2014 года и ежегодно продлевается, — дает прекрасную возможность учиться, делать ошибки и не бояться смертельных для бизнеса проверок и штрафов.

Власть не помогает развивать бизнес, но и то, что она сегодня не мешает его вести — дорогого стоит. Согласно нашему исследованию, гостиничная недвижимость наиболее рентабельна из всех видов (10-12% годовых против 5-6% для жилой, 7-9% торговой и офисной).

Реализацию проекта стоит поручить опытным архитекторам и отельерам. Совместная работа рождает яркие отельные продукты, которые имеют максимальную рентабельность, эффективное использование каждого квадратного метра, экономию при выборе оборудования, мебели и других подрядчиков. У нас это были такие проекты, как City Hotel Bortoli, Hostel Friday и Business Hotel Wall Street.

Годовой доход от наших проектов — более 300 миллионов рублей

На данный момент в управлении Ribas Hotels Group находится 24 отельных объекта и 1 санаторий. Номерной фонд всех гостиниц, баз отдыха, хостелов и санаториев составляет 2192 комнаты. Общий годовой доход от наших проектов составил 150 миллионов гривен (302,7 миллиона рублей).

Перед сезоном большую часть времени мы готовимся. Я говорю о полном планировании, составлении бюджета и маркетингового плана. Все риски всегда должны быть прописаны и предусмотрены.

Что я подразумеваю под этим? Во время обсуждения всех возможных нюансов и трудных ситуаций собственник или директор осознает, что управляющая компания подготовила небольшую «подушку безопасности», проговорив риски и придумав совместно, как решить ту или иную проблему.

Никогда не разменивайтесь. Лучше набраться терпения и сделать максимум только того, что гарантированно приведет вас к цели.

Я просто составляю список задач на следующий день и понимаю, какие из них меня приведут к желаемому результату.

Делегируйте то, что можно, уберите лишнее, а главное — оставьте. Я все еще учусь отдавать часть своих задач и стремлюсь к тому, чтобы не «распыляться» на мелкие проблемы, которые может решить, например, управляющий в отеле.

Прирост чистой прибыли управляющей компании Ribas Hotels Group за год составил +540%. Мы инвестируем их в дальнейшее развитие.

Читать еще:  Менеджер по внутренним коммуникациям вузы

На данный момент мы начали активную подготовку к новому сезону: пересматриваем старые и изучаем новые рекламные инструменты, поскольку (не будем лукавить) реклама действительно играет важную роль в бизнесе.

Материалы по теме:

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Развитие культуры управления доходами в отеле

Стратегии и инструменты Revenue Management (управление доходами) давно играют одну из ключевых ролей в финансовом успехе современного отеля. Многие связывают данную науку только с динамическим ценообразованием и управлением спроса (Yield management), но, на самом деле, она распространяется и за пределами данных технологий. По большому счету, Revenue Management это принятие любых решений, связанных с доходами на основе проанализированных данных

Пройдя в отелях дорогу от операционных служб до отдела продаж и маркетинга, я познакомился со многим нюансами, которые необходимы для становления успешного отеля. Сервис, расположение и качество оснащения номеров крайне важны, чтобы на ваш отель был спрос. Но, несмотря на наличие данных параметров, многие собственники и менеджеры отелей не всегда пользуются возможностью максимизации своей выручки. Многие опираются на показатели загрузки при оценке эффективности своего отеля, некоторые также смотрят и на ADR (Средний тариф). Но конечно ключевым показателя является RevPAR (Средний доход на доступный к продаже номер), а лучше еще отслеживать NetRevPAR (Средний доход на доступный к продаже номер после вычета комиссионных показателей) и GOPPAR (Операционная прибыль на доступный номер.

Использование показателя NetRevPAR важно тем, что сегодня влияние бронирований от OTA (online travel agency) каналов, имеет одну из самых высоких долей, и она динамично растет. В связи с этим отельерам важно «мониторить» эффективность своих стратегий, чтобы по итогу не стать заложником комиссионных выплат и не терять свою же прибыль. Показатель GOPPAR помогает отелям при этом определить грамотность своих стратегии продаж и управления доходами за счет учета операционных расходов. Ведь зачастую с работой на меньшую загрузку, но более высокий ADR можно добиться больше прибыли, чем наоборот.

Но я, пожалуй, выделю три ключевых тренда, на которые отели должны ориентироваться при развитии Revenue Management.

Во-первых, вся команда отеля, связанная с доходами, должна быть вовлечена в процесс. Ежедневный просмотр отчетов историяпрогноз, темпы продаж (pick-up) и данных рынка таких как: тарифы конкурентов, их репутационные успехи по отзывам и инструменты аналитики рынка, должны стать обязательными. Также необходимо проводить еженедельные собрания по доходам, где вы будете обсуждать текущую ситуацию по доходам, анализировать данные по рынку, конкурентам, и обсуждать прогноз на несколько месяцев вперед.

Во-вторых, развитие онлайн-коммерции и цифрового маркетинга сегодня имеет прямое пересечение с Revenue Management, так как трафик на официальный сайт отеля за счет социальных сетей, прямых переходов с Google/Yandex, а также контекстной и таргетированной рекламы, это источники спроса, которые необходимо анализировать для принятия решений, так как сегодня будет гораздо эффективнее считать свой доход и RevPAR уже после вычета комиссионных расходов.

И, в-третьих, конечно же нацеленность на автоматизацию процессов. Для многих, кто занимается Revenue Management, Excel являться одним из основных инструментов. Но ввиду роста объема данных для анализа и увеличения частоты принятия решений, excel теряет свою эффективность. Например, для принятия качественных решений менеджер по управлению доходами вынужден по несколько раз в день интегрировать данные с рынка и конкурентов, сопоставлять текущие темпы бронирований и иметь возможность быстро анализировать любые исторические периоды по нужным каналам продаж. Анализ в Excel в таких случаях будет всегда требовать много ручной работы, а главное — не будет гарантировать качественного хранения данных для анализа динамики в будущем.

Сейчас есть множество решений связанных с Revenue Management. Например, есть решения по автоматизации бизнес-аналитики (Business Intelligence) и рекомендационных систем по ценам (Pricing Intelligence), которые позволяют разгрузить менеджера с точки зрения аналитики и давать качественные рекомендации по ценам. Также доступны и более сложные решения, Revenue Management System, которые дают возможность углубленно анализировать данные отеля по сегментам гостей и точкам продаж, а также управлять тарифной политикой и инвентарем за счет полноценных интеграций с системами PMS/АСУ. Но такие системы RMS зачастую стоят очень дорого и требует длительного процесса внедрения, поэтому подходят далеко не всем.

Ключевым в данном случае становится понимание, что номер в отеле — это срочный продукт. Если у вас сегодня пустой номер, то завтра вы его не сможете перепродать на эту дату и теряете потенциальный доход. Или же наоборот, если вы сегодня продадите все номера на будущую дату, то теряет возможность продать его дороже ближе к датам заезда. Для этого крайне важно внедрение и качество принятия решений по динамическому ценообразованию. С увеличением влияния онлайн бронирований на деятельность отеля выросла и важность работы с динамическим ценообразованием. Сегодня гостя уже не волнует, сколько в целом стоит номер в отеле, его волнует цена на конкретные даты. Согласно статистике, потенциальные гости смотрят от 4 отелей перед принятием решения. Поэтому, если отель работает со статичной ценой, то в многие даты она может оказаться ниже или дороже рыночной, из чего будет следовать потеря в доходе.

Но отслеживать только рыночную ситуацию будет в корне не верно. Во всех отелях есть свои источники спроса, как постоянные гости, мероприятия рядом с отелями, другие сегменты и любые другие факторы, которые могут отражаться в бронированиях в вашей системе управления отелем (PMS). Поэтому любые решения с динамическими ценами должны приниматься в режиме онлайн как на анализе рынка, так текущих и исторических данных из вашей PMS. Например, если вы смотрите на будущую дату, где активно идут бронирования, ваш порядок принятия решений может быть следующим:

  • Вы анализируете текущую загрузку, видите, что достигнутый уровень загрузки идет с опережением стандартной глубины бронирования,
  • Вы уверены в поднятии цены, но, чтобы принять решения поднять цену на 500 рублей или 1000 рублей, вы смотрите уже какая сейчас ситуация на рынке у конкурентов.

За счет таких моделей решений динамическое ценообразование и доказала свою эффективность, давая возможность отелям увеличивать доход на 10-20%, а в некоторых случаях и до 30%.

В зависимости от объема номерного фонда отеля, статуса и звездности, которые влияют на ADR и объем выручки, становится важным развитие всех стратегий управления доходам. Если отель стабильно зарабатывает от 1 миллиона рублей в месяц, для достижение максимальных результатов от развития Revenue Management нужно думать не только над динамическими ценами, но и всеми доступными инструментами, которые влияют на управление и развитие спроса. Например, такие вещи как ограничение длительности проживания могут помочь увеличивать доход соседних дат проживания вокруг пиковых. Гибкая настройка цен по категориям номеров и open pricing (отсутствие уровней цен в PMS) помогут с эластичностью ценообразования, что выльется в дополнительный доход для отеля. А чем больше номерной фонд, тем важнее становится учет сегментов, через которые приходят бронирования и подсчет продаж дополнительных услуг гостю, для корректной оценки спроса на каждую дату и периоды.

Поэтому, если вы хотите быть уверены в финансовом благополучии будущего вашего отеля, то уделяйте больше времени и ресурсов развитию стратегий управления доходами и результат не заставит себя ждать.

Анатолий Бурдаков, эксперт по Revenue Management в отелях с опытом более восьми лет и основателя hotellab.io

Управление доходностью гостиничного предприятия

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 01.07.2014 2014-07-01

Статья просмотрена: 2163 раза

Библиографическое описание:

Чуракова А. А. Управление доходностью гостиничного предприятия // Молодой ученый. — 2014. — №10. — С. 293-295. — URL https://moluch.ru/archive/69/11913/ (дата обращения: 23.03.2020).

Одна из самых сложных проблем, возникающих в области управления предприятиями по оказанию гостиничных услуг, является проблема согласования спроса и предложения. Ежедневно менеджмент гостиницы сталкивается с фактической недогрузкой номеров, несмотря на высокий предварительный спрос. Такая ситуация приводит к недополучению прибыли. Как правило, эта проблема вытекает из неэффективного регулирования системы предварительного бронирования номеров гостиницы и системы ценообразования. Современным средством ее разрешения служит метод управления доходностью, так называемый Yield management. Суть метода заключается в определении лучшей ценовой политики для достижения оптимального значения прибыли предприятия, получаемой за счет реализации продукта. Основой метода является прогнозирование спроса по каждому микросегменту рынка в масштабах реального времени с применением модели оптимизации. Применительно к гостиничному предприятию метод используется для распределения гостиничных мест между потребителями для достижения оптимального совокупного дохода. [5]

В общемировой практике предпосылками возникновения метода управления доходностью стали:

— возрастающее влияние потребителей, предъявляющих спрос на услуги лучшего качества по минимальной цене;

— динамичное развитие рынка, требующее высокой степени адаптации к его изменениям;

— необходимость получения наибольшей прибыли от деятельности предприятия;

— появившиеся возможности использования и обработки большого объема информации. [1]

Читать еще:  Международный менеджмент вузы россии

Эффективность применения метода гостиничными предприятиями обуславливается следующими особенностями их функционирования:

— ограниченные возможности гостиниц по предложению услуг;

— возможность сегментации клиентской базы;

— несохраняемость услуг. Затраты на непроданный сегодня номер не могут быть возмещены за счет последующих продаж;

— существенные колебания спроса на услуги гостиничных предприятий;

— малая доля переменных издержек в общем объеме затрат гостиницы;

— предварительное бронирование номеров до момента оказания услуги, как дополнительное средство согласования спроса и предложения. [3]

Упрощенно метод управления доходностью можно представить в виде последовательных этапов:

— сбор данных о функционировании рынка услуг, данных о клиентах гостиницы и бронированиях;

— анализ данных и оценка текущего спроса;

— прогнозирование наличия номеров на конкретную дату;

— формирование предложения о стоимости номеров и возможности их бронирования;

Гостиница, использующая технологию YM, предлагает одни и те же номера по разным ценам, стремясь к состоянию, когда клиент покупает номер по максимально высокой цене, которую только он готов заплатить. Yield Management направлен на максимизацию двух источников доходности гостиничного предприятия: объема продаж и цены за единицу производимых им услуг. Наибольшую эффективность метод управления доходами демонстрирует при наличии высокой конкуренции на рынке и высокой загрузке гостиниц. [4]

На практике осуществление YM возможно либо с помощью задания жестких параметров для перехода на новые ставки, либо с использованием интеллектуального анализа данных для исследования взаимозависимости «спрос-предложение» за длительный период времени работы гостиницы и задания ценовых порогов на основе этого исследования. Очевидно, что для второго подхода необходимо использование современных компьютерных технологий с целью создания собственной экспертной системы, как основы для принятий решений.

Управление доходностью гостиничного предприятия возможно с помощью использования инструментов, основные характеристики которых приведены далее. [2]

Дифференцированное ценообразование гостиницы предусматривает использование различных тарифов для разных сегментов потребителей. Как правило, максимальная базовая цена устанавливается для клиентов, осуществляющих покупку услуг «от стойки» без предварительного бронирования, остальные тарифы зависят от складывающегося соотношения «спрос — предложение». Оптимизация цены может осуществляться на основе сопоставления двух так называемых «профилей бронирования», которые соответственно характеризуют среднестатистическое количество бронирований за каждый интервал времени до фактической даты и количество бронирований на фактическую дату. В случае расхождения этих кривых должны приниматься меры по ценовому регулированию количества бронирований;

Система распределения квот для сбытовых партнеров гостиницы. В настоящее время, когда в большинстве гостиниц отсутствует возможность бронирования и подтверждения номеров в режиме «он-лайн», туроператоры и другие посреднические организации вынуждены брать квоты для своих клиентов, неся при этом финансовые или иные обязательства. Предварительное распределение квот по фиксированным ценам ограничивает возможности менеджмента отеля изменять предложение, следуя за изменениями спроса. Таким образом, формируя предложение по квотам, необходимо точное прогнозирование рыночной ситуации, в противном случае, при высоком спросе, гостиница понесет убытки. Управление квотами требует от менеджмента гостиницы проявления тактичного и уважительного отношения к своим партнерам, чтобы сохранить хорошие деловые отношения и репутацию надежного поставщика услуг. С развитием системы автоматического бронирования потребность в использовании квот отпадет;

Сохранение части гостиничного фонда для осуществления поздних бронирований и продаж «от стойки». Часть клиентов гостиницы может осуществлять бронирование мест в последний момент или вообще обойтись без бронирования. Очевидно, что эта категория обладает максимальной заинтересованностью в получении услуги и наименее чувствительна к размеру цены. Таким образом, предоставление услуг подобным клиентам принесет максимальный доход гостиничному предприятию. Однако для определения возможного потенциального спроса со стороны таких гостей, отелю необходимо точное прогнозирование, так как в противном случае, это грозит наличием свободных номеров при потенциальном спросе на них.

Использование штрафов за поздние отмены бронирований и неприезд туристов.

В случае незаселения забронированного номера или поздней отмены бронирования, отель несет убытки, поэтому он вправе их компенсировать за счет неприехавшего гостя, вводя штрафные санкции. Размер подобных штрафов определяется исходя из остроты ситуации, но во многих случаях он тем больше, чем ниже была стоимость номера, установленная для этой категории клиентов.

Избыточное бронирование или overbooking. Для предотвращения возможных убытков, возникающих при непродаже номеров всвязи с поздней отменой бронирования или неприездом гостей, отель может осуществлять бронирование сверх того количества номеров, которым он в действительности располагает. При этом риск непродажи номера значительно снижается, однако существует риск приезда всех гостей, забронировавших номер. В таких случаях менеджмент отеля должен сделать все возможное, чтобы успокоить гостя, предоставить ему альтернативное размещение и различные компенсации.

Остановка продаж номеров (stopsale) Данный инструмент применяется в случае, когда гостиница располагает номерами различной ценовой категории. Для стимулирования продаж более дорогих номеров, менеджмент отеля может остановить продажи номеров базовой категории. Также, в случае заключения долгосрочных договоров с корпоративными клиентами, гостиница может гарантировать только предоставление номеров, без указания категории. Таким образом менеджмент отеля может повысить среднюю стоимость продаваемых номеров.

Выравнивание загрузки номеров в периоды, граничащие с периодом высокого спроса. Такая техника осуществляется с помощью подтверждения бронирований на более длительный срок, чем период высокой загрузки. Например, при повышенном спросе только в будние дни, отель принимает бронирование на эти дни при условии, если срок проживания распространяется на и выходные.

Отмена обязательства подтверждения контрактной цены до последнего номера

Как правило, при заключении долгосрочных контрактов с корпоративными клиентами, гостиница берет на себя обязательство подтверждать контрактную низкую цену до продажи последнего номера. Это обязательство гостиница выполняет даже при высоком спросе и возможности продажи этих номеров по более высокой цене. Поэтому для получения более высокой прибыли при заключении контрактов менеджменту отеля следует предусмотреть возможность прекращения продаж корпоративным клиентам и предложение этих номеров в открытой продаже по более высокой цене.

Предложение номеров повышенной ценовой категории

Персонал отеля может предлагать гостю, осуществляющему покупку услуг «от стойки», занять номер более высокой категории, чем он запрашивает. Следует отметить, что подобная продажа требует от сотрудников отеля специальных навыков, позволяющих действовать предельно деликатно, чтобы избежать негативной реакции гостя.

В мировой практике работы гостиничных предприятий метод управления доходностью начал использоваться еще в 70-х годах прошлого столетия. Причем эффективность его применения демонстрируют не только крупные гостиничные сети, но и небольшие гостиницы объемом менее 100 номеров. В то же время для российского гостиничного бизнеса управление доходностью до сих пор является инновационным методом, не получившим широкого распространения. Большинство гостиниц работает по-старинке, следуя традициям, оставшимся еще с советских времен, когда наблюдался острый дефицит гостиничных мест. На региональных гостиничных рынках России объем услуг, продаваемых по полному тарифу, по оценкам Colliers International, достигает 65 %, большинство продаж осуществляется «от стойки», что свидетельствует о недиверсифицированном спросе. В регионах России ранее бронирование номеров не только не поощряется с помощью применения специальных тарифов, но и зачастую за эту услугу взимается дополнительная плата. Программа скидок, как правило, распространяется только на корпоративных клиентов и экскурсионные группы.

Анализируя рыночную ситуацию в сфере гостиничных услуг России можно отметить следующее:

— спрос на гостиничные услуги в большинстве регионов России, за исключением курортных и туристических центров, оказывается неэластичным, всвязи с тем, что гости прибывают туда преимущественно с деловыми целями. Это обстоятельство, а также отсутствие на рынке субститутов, способствует установлению гостиницами довольно высоких цен, которые в большинстве случаев не подтверждаются качеством предоставления услуг;

— в туристических и курортных центрах, где спрос превышает предложение, практически не применяется гибкая ценовая политика;

— в большинстве регионов цены на гостиничные услуги складываются стихийно. В условиях, когда конкуренция на рынке невелика, операторы могут устанавливать произвольно высокую цену, пользуясь своим преимущественным положением на рынке;

— существует значительное отличие стоимости стандартных номеров от стоимости номеров повышенной комфортности, что говорит о высоком спросе на улучшенное предложение. Во многих случаях это наблюдается в гостиницах уровня 2–3*, в которых разница в цене доходит до 100 %, что дает возможность говорить о несоответствии уровня цен уровню комфорта.

Учитывая развитие рынка гостиничных услуг в России, намечающийся выход на рынок международных операторов, и обострение конкурентной борьбы, можно предположить, что в недалеком будущем российские гостиницы вынуждены будут изменить свои управленческие стратегии. Они уже не смогут следовать политике высоких цен, так как это грозит потерей доли рынка, которую займут международные сети, предлагающие при той же цене более высокое качество продукта. Снижение же средней цены продажи вынудит менеджмент гостиниц изменять стратегии управления и применять новейшие технологии по увеличению доходности.

1. Балаева О. Н., Предводителева М. Д. Управление организациями сферы услуг. М.: ГУ-ВШЭ, 2010. — 155, [1] с.

2. Дементьева С. В. Отельный менеджмент: учебное пособие. Институт истории, международных и социальных исследований Ольборгского университета, Томск: Изд-во ТПУ, 2011.– 160 с.

3. Котлер Ф., Боуэн Д., Мейкенз Д. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. — М.: Юнити-Дана, 2007. — 1045 с.

4. Немковский Б. Л., Элиарова Т. С. Тенденции развития индустрии гостеприимства в России // Вестник РМАТ. 2011. № 3 (3).

5. Badinelli D., Olsen M., Hotel Yield Management Using Optimal Decision Rules. — Virginia Polytechnic Institute and State University Blacksburg, VA, 1990

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector