Luxe-empire.ru

Красота и Здоровье
1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Конфликт менеджмент это

Конфликт-менеджер

Конфликт-менеджер – это специалист, который помогает предотвратить конфликтные ситуации и найти конструктивные решения для конфликтов. Для работы нужно высшее образование. Профессия подходит тем, кого интересует психология и обществознание (см. выбор профессии по интересу к школьным предметам).

Конфликт-менеджер выполняет роль своеобразного «мирового посредника» между противоборствующими сторонами, кем бы они ни были представлены, и по какой бы причине между ними ни разгорелся конфликт. Это могут быть всего два человека, один человек и целый коллектив, или даже два коллектива, каждый из которых сплочен праведным гневом из-за ущемленных интересов.

Краткое описание

Конфликт-менеджер хорошо разбирается в предпосылках возникновения конфликтных ситуаций, особенностях и алгоритмах их протекания, стилях поведения противоборствующих сторон и, конечно же, способах конструктивного разрешения подобных ситуаций. Его услуги позволяют поддерживать ровный психологический климат в коллективе, благодаря чему сотрудники меньше отвлекаются, работают более сплоченно, что идет на пользу всей организации. Конфликт-менеджер может трудиться в одном коллективе на постоянной основе, а может – вести собственную практику и помогать людям, обратившимся к нему в состоянии острого конфликта, найти решение сложившейся проблемы.

Особенности профессии

Эта специальность уже достаточно давно широко распространена за рубежом. В отечественных условиях она пока не настолько известна, и наибольшим спросом пользуется в крупных городах. Однако по мере того, как развивается и совершенствуется психологическая грамотность населения, а руководители всех уровней начинают понимать, насколько многое зависит от человеческих ресурсов, вакансий конфликт-менеджера становится все больше и больше. В число ключевых рабочих обязанностей таких специалистов обычно входит следующее:

  • выявление противоречий, способных спровоцировать возникновение конфликтной ситуации;
  • предупреждение развития конфликта (при наличии такой возможности);
  • разрешение на начальной стадии конфликтов, которые могут быть разрешены до перехода в активную фазу;
  • поиск путей для компромиссного разрешения конфликтной ситуации;
  • помощь противоборствующим сторонам в реализации найденного компромиссного решения;
  • психологическое сопровождение участников конфликта;
  • разработка программ и рекомендаций, которые помогут избежать роста психологического напряжения в коллективе при принятии сложных управленческих решений.

В общем смысле конфликт-менеджер отвечает за то, чтобы людям в коллективе было как можно более спокойно и комфортно. Если же он ведет частную практику, то его главной задачей становится такое разрешение каждого конкретного конфликта, которое не только удовлетворит его участников, но и даст им знания и навыки для того, как конструктивно разбираться с другими конфликтными ситуациями в будущем.

Плюсы и минусы

Плюсы

  1. Достаточно новая профессия и, как следствие, отсутствие перенасыщенности рынка труда подобными специалистами.
  2. Возможность влиять на психологический климат в коллективе, видеть реальные результаты своих усилий.
  3. Полезность профессиональных знаний для собственной жизни.
  4. Возможность заниматься научным аспектом конфликтологии – проводить исследования, изучать феномен конфликта, писать научные статьи и книги.
  5. Возможность открыть частную практику и работать на себя.

Минусы

  1. Низкий уровень спроса на конфликт-менеджеров в небольших городах.
  2. Отсутствие у многих людей опыта работы с конфликтологами и конструктивного разрешения конфликтов.
  3. Необходимость регулярно «погружаться» в негативные эмоциональные состояния своих подопечных, иметь дело с людьми в состоянии злости, агрессии, недовольства.

Важные личные качества

Чтобы быть успешным конфликт-менеджером, необходимо обладать достаточно высоким уровнем эмпатии в сочетании с умением следовать трезвой логике. Такой специалисты должен уметь слышать других людей, понимать их, но он же должен руководствоваться не эмоциями, а реальными шаблонами конфликтных ситуаций и алгоритмами их разрешения.

Кроме того, для работы в этой области важна стрессоустойчивость. Если конфликт переходит к активной фазе, то его участники могут вести себя отнюдь не вежливо по отношению друг к другу и «мировому посреднику», который пытается им помочь. Здесь очень важно не давать волю своим эмоциям, потому что в противном случае конфликт-менеджер может превратиться в третью сторону конфликта.

Обучение на конфликт-менеджера

Стать профессиональным конфликт-менеджером можно только с получением высшего образования после 11 класса. Код специальности – 37.03.02, обучение ей в очном формате продолжается 4 года, а в заочной или очно-заочной форме – 5 лет. Для поступления понадобится сдать ЕГЭ по обществознанию и русскому языку, а также по иностранному языку или истории (точный перечень экзаменов устанавливает каждый вуз).

Лекция по Менеджменту «Управление конфликтами, стрессами»

Как организовать дистанционное обучение во время карантина?

Помогает проект «Инфоурок»

Министерство образования Нижегородской области

Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение

«Нижегородский Губернский колледж»

по дисциплине: Менеджмент»

38.02.04. Коммерция (по отраслям)

Тема: « Управление конфликтами, стрессами »

Преподаватель: Ширяева А.Н..

Нижний Новгород 2016

ТЕМА: «Управление конфликтами, стрессами»

Понятие и сущность конфликта.

Конструктивные и деструктивные конфликты.

Способы управления конфликтами.

Стресс: понятие, природа и причины.

1. Понятие и сущность конфликта.

Взаимодействие людей в организации может быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным.

Сегодняшние исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему.

Задача менеджера — решая конфликт, извлечь пользу для дела, для этого необходимо знать природу конфликта в организации, его причины, законности его протекания, типы, последствия, методы разрешения.

Конфликт — (от лат. conflictus — столкновение) противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания ли противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт — это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между участниками обмена мнениями.

В основе любого конфликта лежит ситуация , включающая:

противоположные позиции сторон по какому-то вопросу;

противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах;

несовпадение интересов, желаний.

Т.О. конфликтная ситуация предполагает наличие объекта конфликта (власть, ресурсы, слава) и субъектов конфликта (его участников).

Но это только необходимые условия существования конфликта. Для того чтобы он произошёл, нужно соответствующее действие со стороны оппонентов (столкновение, недоразумение, происшествие), называемое инцидентом.

Следовательно, конфликт может возникнуть при условии, когда инцидент, будучи поводом, инициирует конфликтную ситуацию!

2. Конструктивные и деструктивные конфликты.

В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, её исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового.

Таким образом, конфликт может быть функциональным (конструктивным), полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, так как стимулируют развитие организации, способствуют предотвращению застоя, вскрывают источник разногласий и тем самым позволяют его устранить, сплачивают людей перед лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов.

Для отдельной личности функциональные последствия (позитивные) состоят в том, что изживается внутренняя напряженность, разрушается страх открыто высказывать своё мнение.

Деструктивные (дисфункциональные), снижают производительность труда, личную удовлетворённость и ликвидируют сотрудничество между членами коллектива.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но и типы конфликтов.

Конфликт между личностью и группой

В теории менеджмента исследованы несколько типов конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт — возникает тогда, когда к одному человеку
предъявляются противоречивые требования.

Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и «работая» с покупателями. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями.

Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать.

Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

2. Межличностный конфликт — самый распространённый тип конфликта, чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.д. Каждый, считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Читать еще:  Международный менеджмент где учиться

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновения личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами, просто не в состоянии ладить друг с другом.

3. Конфликт между личностью и группой .

В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы (между руководителем и группой).

4. Межгрупповой конфликт .

Как известно, состоят из множества как формальных, так и неформальных

групп. Между ними могут возникнуть конфликты.

Ярким примером является конфликт между профсоюзом и администрацией.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.

Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать:

4. Способы управления конфликтами

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, — разрешение конфликта.

Здесь важны, как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

> частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

Например, обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

> полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и
на психологическом (эмоциональном) уровне.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

различать повод конфликта и его причины;

определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтных сторон);

уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией.

Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

разъяснение требований к работе.

Руководитель разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения;

координационные и интеграционные механизмы.

Установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации;

общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп;

структура системы вознаграждений.

Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в форме премий, благодарности, признания или повышения по службе.

Из межличностных стилей разрешения конфликтов выделяют:

уклонение — в этом случае человек стремится выйти из конфликтной ситуации, не решая её, не вступает в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Этот стиль выбирают в том случае, если предмет конфликта несущественен по сравнению с другими проблемами, нет сил и возможностей решить его в свою пользу и др.

сглаживание — при таком стиле человек убеждён, что нет необходимости раздражаться, апеллирует к потребности в солидарности.

Этот стиль часто избирает либеральный руководитель.

принуждение — превалирует попытки заставить применять свою точку зрения любой ценой, используя для этого власть, путём принуждения.

Такой стиль может быть эффективным, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, при этом их инициатива подавляется, увеличивается вероятность принятия неверных решений, так как не предоставлены альтернативные варианты;

компромисс — этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.

Использование компромисса на ранней стадии конфликта, может сократить поиск альтернатив, что может повысить вероятность принятия неверного решения.

Решение проблемы — совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон:

Определить проблему в категориях целей, а не решений.

Определить решение, приемлемые для всех сторон.

Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Во время общения создать положительное отношение к друг другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления, выделяют две группы способов управления конфликтом:

5. Стресс: понятие, природа и причины

В современном обществе человек испытывает все большее психоэмоциональное напряжение из-за возрастающих сложностей социальной жизни.

Стресс (от лат. stress — напряжение) — состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием неблагоприятных факторов.

Принципиальная схема стресса

Типичные симптомы стресса:

нервность и напряжение;

неспособность к отдыху;

чрезмерное употребление алкоголя или курение;

проблемы со сном;

чувство неспособности справится с чем-либо;

проблемы со здоровьем;

впечатлительность и лёгкая ранимость.

Существуют различные теории относительно причин стресса. Основной причиной стресса являются перемены, нарушающие баланс, который мы поддерживаем в своём окружении.

Стресс может быть как организационными факторами, так и событиями личной жизни.

Методы борьбы со стрессом

Как психологическое явление стресс поддаётся управляющим воздействиям. Большинство стрессов в жизни человека инициируется им самим. Древний философ Эпиктет говорил, что «людей расстраивают не события, а то, как они на них смотрят».

Одним из средств избежать стресса является уход от стрессовой ситуации . Это достигается путём отдыха — активной деятельности, исключающей мысль о причине стресса, поэтому рыбалка, плавание, прогулки по лесу, рисование, вязание и др. — противострессовые мероприятия.

Выход из стрессового состояния у одних людей происходит быстрее, у других медленнее. Индивидуальные опросы выявили психологические методы, применяемые мужчинами и женщинами (или их модели поведения) в стрессовых ситуациях, после допущенных ими ошибок, «разноса» начальника: «Иду и делюсь с теми, кому я доверяю», «Ищу пути исправления ошибок», «успокаиваюсь только с коллегами», «Прихожу и делаю 10-12 приседаний», «У меня философский подход к жизни: всё проходит. Трезво оцениваю ситуацию. Мне становится легче, если ещё и всплакну», «Прихожу домой, включаю музыку. Иногда пою. Или читаю любимые стихи», «Иду в парикмахерскую или покупаю сама себе цветы».

Чтобы управлять другими и при этом достигать высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:

оценивать способности, потребности и склонности Ваших работников и попытаться выбрать для них соответствующий объём и тип работы;

разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если нужно, чтобы они выполнили именно это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе;

четко описывать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий, использовать двустороннюю коммуникацию;

использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;

обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу;

выступать в роли наставника по отношению к подчинённым, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы.

Вопросы для самопроверки.

Что такое конфликт? Что лежит в его основе?

Определите возможные последствия функционального конфликта.

Выявите роль дисфункциональных конфликтов

Какие типы конфликтов вам известны? Дайте их характеристику. Вспомните один или несколько типов конфликтов из Вашей жизни.

Назовите и поясните основные причины конфликтов.

Опишите пять основных стилей отношений между людьми, используемые
для разрешения конфликта.

Назовите и поясните четыре фазы развития конфликта.

Как вы понимаете стресс? Какова его сущность?

Какие существуют методы снятия стресса?

Назовите причины стресса.

Драчева Е.Л., Л.И. Юликов, Менеджмент, М., 2011г., стр. 236-256

Кабушкин Н.И., Основы менеджмента, Минск, 2015г., стр. 275-295

Конфликт-менеджмент – одна из ключевых компетенций руководителя.

Конфликты – это такое же закономерное явление в социуме, как и времена года. Человеку сложно их избежать, но он может выбирать, участвовать в них или нет.
В организации конфликт – это тоже нормальное явление, свойственное деятельности любого трудового коллектива.

Читать еще:  Контакты бренд менеджеров

Для многих конфликт ассоциируется с нарушением взаимоотношений, потерей психологического равновесия, эмоциональным дисбалансом. Однако конфликт может быть полезен как конфликтующим сторонам, так и компании.

Обычная история…
Действительно жизнь в организации сопряжена с конфликтами. Наверное, многим руководителям знакомы такие ситуации:

Ситуация первая. Отдел продаж. Один из менеджеров по продажам установил отношения с крупным клиентом, провёл всю необходимую «допродажную» работу и ушёл, например, в отпуск. За это время клиент заключил сделку с другим менеджером того же отдела, в результате чего этот менеджер получил свой % от совершенной продажи.
По возвращении из отпуска между двумя менеджерами произошёл спор, который перерос во взаимные обвинения, стороны перешли на оскорбления (т.е. на личности) и т.д.

В результате, конфликт разрастается в масштабах (оба менеджера «вербуют» сторонников, что приводит к расколу отдела на два воинственно настроенных лагеря и т.д.). В рабочее время можно наблюдать «кучкования» сотрудников отдела, в коллективе царит напряжённая атмосфера и прочие сопутствующие процессы.
Возможно, для определенных сотрудников – это занимательное времяпрепровождение и эмоциональная разрядка, а вот для организации любой конфликт, находящийся вне зоны контроля руководителя, несет угрозу – происходят сбои в работе отдела, что приводит к затруднениям в работе других подразделений.

Ситуация вторая. Крупная компания. Конфликты между двумя отделами – например, отделом маркетинга и отделом продаж. Постоянно звучат фразы «Мы клиентов привлекаем, а вы не их «ведете», не выполняете принятые стандарты работы» и проч.
Последствия конфликта очевидны: отсутствует слаженная работа двух тесно связанных между собой отделов. В результате – страдает клиент, а это в свою очередь подрывает репутацию компании на рынке, и она теряет деньги.

Часто конфликты в организации возникают вследствие неналаженных бизнес-процессов, когда функции подразделений и границы их ответственности нечетко определены. Это объективные причины возникновения конфликтов. Такие конфликты являются подарком для руководителей, они выявляют ошибки в организации бизнес-процессов внутри компании. Также к типичным объективным причинам конфликтов в компаниях относятся:

Ошибки в организации работы:

  • дублирование функций;
  • несогласованность в работе;
  • нечеткое определение должностных полномочий;
  • отсутствие чётких целей;
  • плохо налаженная система информирования;
  • отсутствие четких критериев оценки результатов;
  • неудовлетворительные условия труда.

Ошибки в управлении людьми:

  • субъективное распределение фонда заработной платы, премий, бонусов и др.;
  • злоупотребление служебным положением, властью;
  • нарушение этики поведения.

Осуществление изменений:

  • неподготовленность изменений;
  • неполная информация, слухи.

Бывает так, что причины конфликта не всегда объективны, а зависят от ряда других факторов, которые являются субъективными причинами возникновения конфликтов. Самые распространенные среди них причины, которые обусловлены:

Личностными особенностями:

  • интеллектуальные различия между людьми;
  • особенности восприятия, например, склонность видеть все в черном цвете;
  • эмоциональные особенности людей;
  • особенности характера, например, завышенная самооценка, конфликтность, подозрительность;
  • различия в жизненных ценностях, например, индивидуальных и социальных представлениях, взглядах;
  • недостаточная культура общения и поведения.

Ситуационными факторами:

  • усталость, перенапряжение;
  • ощущение совершенной несправедливости;
  • стремление доказать неправоту другого человека.

Для того чтобы разрешить конфликт, достаточно определить и устранить его истинные причины.

Для устранения любого конфликта, руководителю необходимо провести анализ возникшей ситуации, понаблюдать за конфликтующими, проанализировать точки их пересечения, понять, что их привело к конфликту, и, конечно же, знать структуру конфликта для того, чтобы подобрать методы его разрешения.

Структура конфликта:

  1. Объект конфликта (расхождение интересов сторон)
  2. Активные действия сторон (агрессивного или защитного порядка)
  3. Эмоциональные реакции (гнев, обида, раздражение и т.п.)

Только при наличии всех составляющих можно говорить о том, что конфликт существует. Если одна из составляющих отсутствует, ситуация не является конфликтной. К примеру, два сотрудника «не нравятся» друг другу (субъективные причины), но нет общего предмета их интересов – им нечего делить. Даже если они совершают какие-то действия по отношению друг к другу, это достаточно легко решить – просто прервать между ними контакт или минимизировать точки их соприкосновения.

При вмешательстве в конфликт руководителю важно принимать во внимание закономерность развития конфликта, которая, как правило, имеет такую последовательность:
Происходит расхождение интересов двух сторон, что влечет за собой их активные действия. Это вызывает негативно окрашенные эмоциональные реакции, что провоцирует контрдействия, которые, в свою очередь, снова вызывают эмоции. На этом этапе происходит самоусиление и самовозрастание конфликта.

Опасность заключается в том, что эмоции оттесняют на второй план первопричину конфликта (как говорят «в пылу борьбы сам пыл уже не замечаешь») и являются основным препятствием в его разрешении.
Таким образом, снизив эмоциональное напряжение, можно влиять на уменьшение контрдействий сторон и вести поиск вариантов решения конфликта.

После того как проведён анализ ситуации, понятны все компоненты конфликта и выявлены причины, можно определяться с методами разрешения данной ситуации конфликта.

При урегулировании конфликтов в компании руководители, как правило, используют три модели поведения:

Модель первая: «Наблюдатель»

Как правило, такой модели поведения придерживаются руководители с небольшим опытом управления.
Характеризуется невмешательством руководителя в конфликт. Выбор такой модели может привести к эскалации конфликта, когда одна ситуация «цепляется» за другую, и они нарастают как снежный ком. В такой ситуации малейшее действие одной из сторон может спровоцировать «сокрушительную лавину».
Данная модель не требует детального описания, т.к. все сводиться к основным вариантам поведения руководителя:

  • «Стой и наблюдай»;
  • «Моя хата с краю»;
  • «Авось рассосётся».

Модель вторая: «Судья».
В этой модели используются административные методы решения конфликтов. Как правило, модель «Судья» используется в компаниях с авторитарным стилем управления, где сотрудники привыкли к тому, что приказы «спускаются сверху» и обжалованию не подлежат.

Однако, уместна эта модель не только при таком управлении, но и в тех случаях, когда:
— руководитель осознает, что конфликт стремительно обостряется и нет времени на детальное прояснение ситуации;
— одна из конфликтующих сторон явно не права;
— конфликтная ситуация протекает в экстремальных условиях;
— конфликт переходит в стадию «открытой войны».
Как отмечалось раньше, если конфликт возник по субъективным причинам, и отсутствует общий предмет, то возможны такие варианты решения данной ситуации:

  • устранение из противоборства одного из оппонентов. Достигается путем перевода одного из участников конфликта, по возможности, в другой отдел, филиал. Если нет другого выхода – увольнением с работы;
  • исключение взаимодействия конфликтующих на длительное время.

Возможный путь решения: отправка в командировку одного или обоих и т.п.

Однако руководителю, выбирающему модель «Судья» для разрешения конфликтов, следует обратить внимание на ряд побочных эффектов такого метода, например:
— принятие решения в пользу одного из участников спора, как правило, вызывает негативные эмоции по отношению в «судье»;
— принятие определенного решения руководителем закрепляет за ним ответственность за реализацию и последствия этого решения;
— решение проблемы руководителем затрагивает объект конфликта, но, возможно, не касается взаимоотношения сторон, и чувства удовлетворенности среди конфликтующих, нет. Таким образом, и полноценного урегулирования конфликта быть не может.

Модель третья: «Медиатор» (посредник).
Использование данной модели характерно для компаний, придерживающихся демократичного стиля управления.

Руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья беспристрастная сторона. Решение спора в большей степени зависит от самих сторон конфликта. В результате медиации в выигрыше остаются все.

Модель «Медиатор» эффективна в ситуациях:
— примерного равенства статусов участников конфликта;
— продолжительных неприязненных взаимоотношений оппонентов;
— наличия у конфликтующих сторон навыков общения, общего развития и культуры;
— отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация руководителем роли «медиатора» предполагает индивидуальные беседы с подчинёнными, подготовку к совместной дискуссии и фиксацию окончания конфликта.

При беседах с подчиненными для руководителя очень важно не зацикливаться на проблеме и не искать виновного, а направить все силы и энергию на решение сложившейся ситуации, т.е. на результат.

Читать еще:  Менеджер в сфере продаж

Если Вы выбираете для урегулирования конфликтов в Вашей компании (отделе) модель «Медиатор», полезно будет знать алгоритм разрешения конфликта по данной модели.

Во-первых, это предварительные беседы с двумя сторонами конфликта. В процессе разговора необходимо определить суть конфликта (что произошло?), определить позиции сторон (что каждый хочет получить?), выявить интересы сторон (зачем ему это нужно?).

Возможные вопросы для проведения предварительной беседы:

  • Как Вы понимаете ситуацию конфликта?
  • Какие, на Ваш взгляд, Ваши действия, и какие поступки партнера привели к возникновению конфликта?
  • Как на Ваш взгляд, партнер понимает ситуацию конфликта?
  • Какие, по его мнению, Ваши и его собственные действия лежат в основе конфликта?
  • Соответствует ли поведение каждого из Вас данной ситуации конфликта?
  • Как можно наиболее кратко сформулируйте Вашу общую проблему.
  • В каких вопросах Вы с партнером имеете противоположные мнения?
  • В каких вопросах Вы сходитесь и понимаете друг друга?

Такие беседы уменьшают негативный эмоциональный окрас ситуации, снижают активность действий сторон и дают возможность совместно искать решение. Стороны акцентируют внимание на самой ситуации, а не на суждениях о характерах и намерениях друг друга. Также каждая из сторон как будто рассматривает ситуацию конфликта «становясь в ботинки другого», т.е. с позиции оппонента.

Следующим шагом для разрешения конфликта является собрание всех сторон конфликта за одним столом. При этом происходит выработка взаимовыгодных решений и выбор лучшего из них.

Для этого необходимо:

  • сориентировать всех участников «круглого стола» на то, что все идеи, вопросы, пожелания высказываются через так называемую «рамку результата»*;
  • составить список возможных решений;
  • не оценивать предложения на этом этапе;
  • выбрать решение, которое отвечает потребностям обеих сторон;
  • создать договорённости о дальнейших действиях.

* «Рамка результата», заключается в ответах на такие вопросы:
Какой мой желаемый результат? Чего я хочу?
Как я могу этого достичь? (Какие возможности мне могут помочь?)
Как я узнаю, что достиг желаемого результата?
Чему из этой ситуации я могу научиться?

Третьим этапом модели «Медиатор» является реализация решения.
Для этого этапа крайне важно распределить ответственность между участниками конфликта за реализацию принятых решений, контролировать точность реализации намеченного, оценить эффективность усилий, предпринятых для разрешения конфликта.

При этом в урегулировании конфликта важно помнить про существующую управленческую иерархию в компании.
В ситуациях конфликта внутри отдела его полномочен урегулировать непосредственный руководитель. Когда конфликт масштабнее, и затрагивает интересы разных отделов, подразделений или департаментов, вмешательство HR-менеджмента или вышестоящего руководства просто необходимо. Но только при условии, что к ним есть серьезный кредит доверия вовлеченных в конфликт сторон. При отсутствии доверия, целесообразным для компании будет привлечение внешних специалистов по урегулированию конфликтов.

Кто предупрежден — тот вооружен!
Так гласит древний постулат, и во многих случаях к нему, на наш взгляд, стоит прислушиваться. Высший пилотаж в работе руководителя – это вовремя определить проблемные зоны и предупредить конфликты. Как это сделать? В первую очередь это компетентность менеджера, грамотно поставленная HR-функция и развитие корпоративной культуры в организации.

Подтверждением служит распространенное выражение о том, что в школах верховой езды не хвалят наездника, удержавшегося на вздыбленной лошади, так как знающему человеку понятно, что под опытным наездником лошадь не встанет на дыбы.

57. Конфликты в менеджменте; виды конфликтов.

Под конфликтом в современном менеджменте подразумевается столкновение противоположно направленных целей, интересов, по­зиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия. Под субъектами взаимодействия мы понимаем любых участников конфликтной ситуации (индивидуумы, рабочие группы, организации и т.п.)

Неконструктивный (непродуктивный) конфликт — это столкнове­ние интересов, решение которых противоречит целям управления организации.

Продуктивный (конструктивный) конфликт положительно влияет на эффективность системы управления, так как направлен на реше­ние задачи управления организацией, а не противоречий в межлич­ностных отношениях.

Внутриличностный конфликт: — человек, стремящийся к разным целям, должен выбрать вариант поведения, ощущая при этом внутренний разлад, который влияет на его поведение; — конфликт может возникнуть и тогда, когда требования по службе противоречат взглядам, ценностям человека.

Межличностный конфликт — это противоречие между интереса­ми двух личностей с применением некорректных форм борьбы. Он имеет три основные формы:

• форма борьбы за ресурсы; • форма борьбы за вознаграждение; • форма личной неприязни, которая обычно проявляется только в неблагоприятных условиях деятельности и вызывается личными качествами и привычками конфликтующих сторон.

Конфликт между личностью и группой — это несовпадение интере­сов индивидуума и рабочей группы, в которую он включен или с ко­торой он вынужден сотрудничать. Данный тип конфликта проявля­ется в двух формах: • горизонтальная, когда индивидуум не соблюдает групповые нор­мы поведения, например работает больше или меньше, чем принято; • вертикальная форма, когда менеджер принимает решения, не одобряемые рабочей группой, и наоборот (руководитель по объек­тивным причинам снижает зарплату, а работники в ответ уменьшают производительность труда).

Межгрупповой конфликт — это противоречие интересов отдель­ных групп, которое может реализовываться в четырех формах.

1. Форма, вытекающая из трансформации поведения личности при деятельности в неформальной группе в виде сдвига к риску и агрессивности.

2. Линейно-штабная форма. Ее причина лежит в том, что в любой организации линейные руководители зачастую более опытны и кон­сервативны, а штабные — более квалифицированы в своей области.

3. Межгрупповая дискриминация. Чаще эта форма проявляется в виде внутригруппового фаворизма, т.е. стремления любым способом благоприятствовать своей группе в ущерб другой.

4. Организационная форма. Это столкновение противоположных позиций вне зависимости от целей групп, которые могут и совпадать. Речь здесь идет о столкновениях не продуктивных, а имеющих не­этичный характер. Свою позицию при этом доказывают не расчетами, а мо­ральной дискредитацией оппонентов.

58. Основные причины возникновения конфликтов.

Внешние причины имеют источник за пределами системы, в кото­рую включены участники конфликта. К основным из них относятся:

• недостатки социально-экономического и бытового характера; • сбои в организации технологического процесса; • ослабление контроля исполнения (за одно и тоже нарушение работника в первый раз прощают, а во второй, неожиданно для него, наказывают); • новости дня; • плохая организация выдачи заработной платы и др. Внутренние причины конфликтов вытекают из особенностей меж­личностных отношений их участников: • внутригрупповая несовместимость в виде антипатии, отчуж­денности и т.п.; • личные особенности членов группы, например привычка од­ного из них постоянно использовать чеснок как средство профилак­тики от гриппа. Функциональные причины: • распределение ограниченных ресурсов, когда всем дать нельзя и надо выбрать одного получателя; • взаимозависимость задач, т.е. наличие последовательности операций, которую нельзя нарушить; • различие в целях деятельности формальных групп (отдел мар­кетинга заинтересован в росте запасов для обеспечения бесперебой­ности продажи, а финансовой отдел — в их сокращении для ускоре­ния оборота капитала); Причины, вытекающие из неправильной критики, связаны с непра­вильным поведением участников споров и дискуссий. К ним относятся: • критика с целью под благовидным предлогом свести личные счеты с оппонентом; • критические выступления не с конструктивной целью, а для повышения или сохранения своего статуса в рабочей группе; • критика в ответ на критику вместо аргументированного обос­нования своей точки зрения; • критика с целью эмоциональной разрядки. Основными причинами конфликта, вытекающими из ошибок ме­неджера в межличностном общении, являются: • повышенный уровень притязаний менеджера; • скептицизм как нежелание менеджера принимать чужие идеи или превосходство в каких-либо профессиональных аспектах дея­тельности; • заострение внимания на мелочах; • переадресовка энергии, т.е. менеджер с большим энтузиазмом решает второстепенные проблемы, а вопросы, волнующие персонал, откладывает; • раздражительность в форме постоянного применения психоло­гической разрядки на конкретном лице; • проекция — приписывание другим лицам своих негативных черт и борьба за их искоренение (руководитель-взяточник пытается бороться с этим явлением в среде честных подчиненных);

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector
×
×